当企业从外部引进人才时，人力资源管理者大都缺乏有效的与之薪酬谈判的技巧。让我们先来看一个薪酬谈判失败的案例：
人事经理：通过几轮面试，我们认为您符合该岗位要求，因此想和您谈谈工资问题。您目前的工资水平方便说说吗?
候选人：目前是年薪12 万，平均每个月1 万元。
人事经理：我们公司这个职位的基准工资是7000元。您觉得如何?
候选人：太低了，现在跳槽的行情基本是工资上涨20%左右。
人事经理：如果您的业绩较好，我们会发放三个月的工资奖金。正常情况下，奖金发放比例高达98%.候选人：我希望月薪和年薪都能比现在高一些。
人事经理：(面露难色)您等会儿，我请示下老板……(请示后)领导希望您能留下来，因此最终决定月薪1万，每年年底会有相当于3个月工资的奖金，年薪总额是15万元，比您现在的总收入高3万元。
候选人：这样的话，每个月的工资跟我现在还是一样，我想再考虑考虑。
在与候选人进行薪资谈判的时候，人事经理会犯各种错误，包括：薪酬谈判前没有充分调取收集候选人的薪资总额及构成明细;一味在具体的薪酬数字上做无效的“拉锯式”谈判;没有充分挖掘候选人的个人职业目标与生活需求，更谈不上引导候选人关注企业的独特卖点等。这些做法引发的不利情形有：增加新人入职后的固定薪酬成本;拉大内部新老员工薪酬的差距;企业无法主动把握人才加盟;人才不珍惜这次工作机会，甚至放弃录用机会;人才入职后的工作动力和激情没有在加盟前被激发出来等。
上文的反例是一场由谈判引发的“惨案”，究其原因是大部分管理者不懂得薪资谈判的目的和技巧，而人力资源管理者又未能为其提供有效的人才引进解决方案。前者也许不掌握人力资源管理的专业技巧，而后者却是缺乏主动服务意识，不能给予企业管理者相应的培训与指导。笔者认为，如果当今企业的人力资源管理者不能意识到自身的价值在于为企业各级管理者提供人才选、育、用、留的解决方案，那么其前途真的距离《财富》杂志的专栏作家托马斯?斯图沃特所言――“炸掉你的人力资源部”不远了。
人力资源管理者在人才招聘时，就应该思考如何向每个管理者提供优质的人才引进解决方案。其落实到具体操作方面应该包括：●详细的候选人简历，包括其过去的职责、业绩、团队管理情况、薪酬总额及构成明细、离职原因以及个人职业需求;●候选人的薪资证明材料，及其在最近1-2家公司任职的职位证明材料;●人才测评及推荐报告，阐明为何要向用人部门管理者推荐该候选者，他的哪些能力指标符合企业的用人需求。
目前很多企业管理者在薪资谈判方面仍缺乏技巧，这在很大程度上是企业人力资源管理者不够专业、缺乏服务与创新精神造成的。薪酬谈判的目的是要用合理的成本激励目标候选人主动加入公司，并最大程度激发与保持其工作热情与斗志。
如上面的案例，换一种薪资谈判方式将带来不同结果：人事经理：通过沟通，我们认为您符合该岗位的任职条件，现在谈谈工资问题吧。据我们了解，您目前的年薪和月薪在行业里面是很有竞争力的，为何打算离开?
候选人：工资只是我选择工作的一个方面。
人事经理：越是高端的人才，工资在他工作选择中所占的比重就越低，我们正需要您这样有事业心的人才。您的年薪平时是怎么发的，固定部分和浮动部分分别是多少?
候选人：每月固定薪酬7000元，剩下的3.6万年底作为年终考核奖金发。
人事经理：年终考核奖金与什么因素挂钩?去年实际发放的比例是多少?有无其他福利收入?
候选人：奖金发放与工资、部门的业绩及个人业绩相关。过节费大约每年2000元左右，保险和公积金的基数和比例都按照国家规定执行。
人事经理：您目前的收入属于中等偏上水平。我们正处于事业发展的上升阶段，每年的业绩复合增长率达到50%以上。为打造一支共同创业的稳定团队，我们不以短期工资收入吸引高端人才，而是通过各种措施保障与员工一起分享公司发展成果。按照我们公司目前的工资标准，一般刚入职时定级在5000-6000元间，您这个职位的基准工资是6000元。对您的工资结构，我们的建议方案则是：(1)月工资6000元，其中基本工资4000元，岗位津贴2000元;(2)奖金与部门业绩和个人绩效挂钩，如果工作目标全部实现，奖金总额在5万左右;(3)节日补贴福利和社保公积金按照公司相关规定发放。
候选人：我觉得比较低，如果加入贵公司，我希望工资和岗位津贴之和不低于7000元。
人事经理：对您这样的高端人才，这个工资水平虽然不高，但这个平台对您的发展非常有利。我们很少与员工商谈工资，我也无权更改工资方案。您稍等，我请示一下……(请示后)事业部总经理对您非常认可，期望您成为最出色的项目主管，因此破例改变原来拟定的工资方案，将岗位津贴由2000元调整为3000元，加上基本工资正好是7000元。但是，3个月的试用期内只能发6000元，希望能尽快看到您的能力和价值。
候选人：好的，我争取在两周内报到。
这算得上一次成功的薪资谈判，不仅运用合理的企业薪酬成本激励人才主动加入公司，也满足了人才的期望。薪资谈判成功的关键，在于人力资源管理者充分挖掘出候选人的个人职业需求――对事业的追求，并且针对此需求放大了公司相应的卖点。
通常来说，薪资谈判时，除利用高薪吸引人才加盟外，还可以从其他三个方面有针对性地挖掘候选人的个人需求：事业留人。用企业的事业发展前途吸引优秀人才加盟。候选人通常会从三个方面评估企业的发展前景：首先是企业发展历程的里程碑事件，以及近几年的业绩增长情况。这需要人事经理掌握企业发展过程和对企业发展前景有深远影响的重大事件;了解企业近几年的销售金额、利润金额以及对应的增长率。如果能够举出公司近年的业绩增长率高于行业平均增长率的数据，无疑可以增加说服候选人的力度。
其次是企业的战略规划或战略发展方向。这需要人事经理非常清楚企业的使命与愿景、3-5年的经营战略目标、重大经营战略策略(产品策略、渠道策略、组织发展策略)，最重要的是讲明企业战略实现与个人发展之间的关系。
最后是企业在行业内的地位与优势。包括企业现在的市场占有率及近年市场占有率的提升幅度、在行业内拥有的独特竞争优势，这个优势可以是技术、设备、产品或价值链上的整体优势，比如渠道、供应链优势等。当面试官把企业在行业的市场地位和优势明确告诉那些希望加盟有事业发展前景的企业的候选人时，也能在很大程度上激发对方的热情。
待遇留人。在实际的人才选拔与录用过程中，很多人事经理都对那些追求更高收入的求职者有些反感。这是一种对物资激励的误读。薪酬始终是最重要的激励措施，因为它符合重要性、可见性、公平度这三个原则。“能者多得、多劳多得”的浮动薪酬激励机制，不仅能满足候选人对薪资激励的需求，同时也能规避企业由于固定薪酬过高而带来的成本压力。
情感留人。这需要企业主动关注并满足人才多方面的需求。比如某位候选人父母亲年迈，需要经常回家照看，那么给予他离家近的工作机会就很有吸引力;候选人的子女需要接受基础教育，如果公司能够解决这方面的需求也会有很强的吸引人才的力度。同时，不妨从多方面引导候选人平衡个人需求。比如报销往返路费、提供员工宿舍等，都可以在一定程度上吸引、留住人才
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