职场薪闻

　　近日，一个名为“丹东阿里郎饭店培训风采展示”的视频在网络上被疯传。视频里，女服务员们在十五分钟的时间里，穿戴整齐，情绪亢奋，动作划一，在管理人员的命令声中时而背诵大段企业文化口号，时而唱歌赞颂企业精神，同时进行了急促而夸张并带有极强表演色彩的队列展示。

　　视频一经传播，随即引来骂声一片，网友和专家们痛斥阿里郎酒店进行“洗脑、传销式”培训，质疑这种方式是对于员工人格的不尊重。有专家甚至断言，这样的非人性化的管理好比饮鸩止渴，必然不能持续。

　　事实上，与当前饱受赞誉的海底捞和德胜洋楼相比，三者的管理模式上并没有什么明显的区别。但海底捞和德胜洋楼誉为“中国式管理”，而阿里郎则被贬为“洗脑式管理”，原因何在?如果我们把那种通过高效激励产生高品质产品、服务的模式称为“中国式管理”。那么，这种“中国式管理”真是当下中国企业的正途吗?

　　中国式管理解密

　　这种被推崇的“中国式管理”，简单来说有三点操作：

　　其一，在员工激励上，老板不计代价地投入，以获得员工的信任，营造一种平等、亲和的组织氛围。这三家企业对于员工的激励都是值得称道的。海底捞提供寄宿学校、良好的集体居住环境、赋予基层员工赠送菜品的权力;在德胜洋楼只要工作满五年，每个农民工都可以免费出国考察一次，每年圣诞节，公司还会把全体农民工请到苏州最好的五星级酒店开年会;阿里郎则是当地少数为员工提供条件不错的宿舍，并且过年放假的餐饮企业，其还经常为员工***活动(企业买单)，甚至为男员工专门修建了篮球场。

　　其二，在组织牵引上，利用组织氛围，通过各种手段引导思想和行为“高度标准化”。为了使得农民出生的员工能够成为合格的流水线工作人员，为了“雕刻”出员工的“模板行为”，几家企业都各显其能。海底捞是取“上策”，其营造了一种让员工心甘情愿付出的氛围，例如，其员工认为“在海底捞做长的人，都养成半夜三更回家的习惯，感觉到半夜三更回家才是对的，早回心里就有愧，总觉得有双眼睛在盯着你，就觉得对不起公司，对不起这份工作。”德胜洋楼是取“中策”，即依靠制度的设计和监督施行，其《员工手册》从个人卫生到工作流程，内容多达268页，而为了配合制度的执行，还要求员工每天默背手册，进行以老带新的行为同化，对不遵守纪律员工实施类似“克格勃”的暗中监督，甚至会罚坐“冷板凳”。阿里郎似乎是取“下策”，打鸡血式的培训倒是让员工凝聚力提升，行为整齐划一，但唱歌、跳舞、列队、喊口号……无一不会让人将其与传销、洗脑相联系。

　　其三，在顾客服务上，通过“超预期”的服务为顾客提供极具冲击力的体验，并使得顾客心甘情愿地支付高溢价。海底捞毫无疑问是走的高价路线，但正因为其服务上的人性化，它再贵也有人排队等着吃;又如德胜洋楼建造了最“洋”的美制木结构别墅，其房屋质量甚至超过了美国标准，高价高质;再看阿里郎，其在当地似乎经营的也不错，人性化服务业颇有海底捞的影子。

　　激励是起点。三家企业方法不同，实质相当。相对海底捞和德胜洋楼，阿里郎也许没有完全学得像，但至少其明白激励措施给的不仅是物质上的温饱，更是精神上的尊重。而有了这种“被尊重”的感觉，有了对于组织的认同和归属感，员工自然充满了要“为企业卖命”的激情。牵引是手段。无论是使用上策、中策还是下策，三家企业的管理措施都是被员工所高度接受的。其原因在于，在高度激励下形成的对于老板和企业的认同使员工相信，这样做是“为了大家好”。服务是结果。有了积极的态度和行动，在服务上，自然备受市场认可。服务上获得的来自市场的正面反馈，不仅坚定了员工对于牵引手段的认可，获得的收益又可以重新投入到对于员工的激励，于是“中国式管理”就成为了一个正向的循环。

　　三家企业的“激励”和“服务”显然是管理正途，但抽离出“牵引”环节，阿里郎似乎就经不起推敲。无论是传递什么样的文化内涵，只要采取了“打鸡血”的方式，似乎都失去了正当性。另外不得不承认的是，在“激励”和“服务”上，阿里郎的确也还没有锤炼到海底捞和德胜洋楼的境界，所以略有山寨之嫌。但是，我们可以试想，要是视频没有上传，要是阿里郎继续在中国式管理的进路上深耕些许时日，公众看到的就可能仅仅是其在激励和服务上的成就，其说不定已经被誉为“海底捞第二”了吧!说到这里，我们还应该嘲笑阿里郎吗?

　　中国式管理的土壤

　　管理是权变的产物，这种“中国式管理”能够脱颖而出，离不开三个现实条件：

　　第一是员工的苦难经历。大量出生自农村的年轻人大多拥有苦难的成长经历，无法获得社会发展带来的物质享受，伴随其经济地位的，是他们的社会地位，社会的遗忘、漠视甚至歧视无时无刻不在他们的生活经历里打下印记。所以，年轻的员工们渴望改变命运，渴望获得尊重，渴望像城里人一样生活。所以，他们愿意为此付出，愿意承受奋斗过程中的艰辛，只要他们看得到希望。传说，海底捞的张勇曾经一句话就做通了员工的工作——“你是不是还想祖祖辈辈当农民?”所以，当老板用实实在在的成本为员工筑起“城市的生活”，勾勒出一个简单的愿景(改变自己的阶层)时，员工自然会被触动;而老板也自然成为了跨越阶层的“引路人”，员工自然会给予信任;如果老板本人再对员工施加一些关怀，员工自然会对老板报恩，甚至会为企业鞠躬尽瘁。一句话，这些年轻人心理预期的底线太低了，他们淳朴得可爱，以至于简单施惠就足以让他们感动。

　　至于说那些被认为是“非人性化”的牵引手段，正满足了农民工们寻找存在感、归属感和认同感的强烈愿望。有人认为阿里郎“打鸡血”式的培训表演无意义，但有意义的不是“打鸡血”的形式，而是把谁叫到一起“打鸡血”。换句话说，这种看似荒谬的形式其本质意义在于创造了一个“社交”的平台，用什么形式搭建平台，反而不应是关注的重点。

　　第二是市场的简单需求。我们讨论的执行“中国式管理”的三家企业无一不是战略目标明确，市场需求简单。阿里郎和海底捞所在的餐饮业自不用说，德胜洋楼的美式木结构别墅也是切入了一个空间巨大的利基市场。换句话说，这些行业并不需要员工保持独立思考，成为市场信息的触手，进行独立决策，跟着大部队前进，保持行动一致，保持昂扬斗志，完成单纯的工作即可。所以，这类中国式管理才能够奏效。换个角度看，我们何时看到过用这种“事无巨细的制度约束”、“打鸡血培训”能够管好知识型员工的案例?

　　第三是顾客的代偿心理。西方文化实际上是一种横向文化，讲究平等主体之间支付对价。所以，在西方的服务业，服务员和顾客之间只是一种单纯的交易关系，服务人员完成基本的服务即可，其在人格上并不会低人一等，不需要无限制满足顾客需求。要获得更好的服务该怎么办?给小费!而东方文化(儒家)实际上是一种纵向文化，其预设了一种纵向关系，如君臣、师徒、父子、长幼等等。于是，处于纵向关系中的我们，习惯性地把服务人员预设在了相对顾客更低的一个层次上，要求忍让，要求不计回报地提供“超预期服务”。这实际上体现了社会的一种“代偿心理”，即在工作、生活中习惯了无条件满足上一层级角色的要求后，需要在一个场合由下一层级的角色无条件满足自己。所以，我们会看到一些平时温文尔雅的人在服务就餐时颐指气使。从这一意义上说，德胜洋楼提供的“超值产品”也是满足了这种代偿心理。当“超预期服务”就成为了市场突围的利器，“雕刻员工的模板行为”的方式也就具有了必要性。不管使用哪种手段进行牵引，逻辑还是市场导向的!

　　摸索出这种“中国式管理”很大程度上是因为本土企业家的路径依赖。海底捞的张勇、德胜洋楼的聂圣哲、阿里郎的王民都有过社会底层的经历，这使他们对于员工充满了改变他们命运的使命感，而在商海的摸索中他们又倾听到了市场的声音，他们也幸运地找到了一些让员工行动一致的办法(海底捞营造变态服务的氛围，德胜洋楼的要求员工按守则办事，阿里郎要求员工参加“打鸡血”培训)。当他们将这种种逻辑的片段组合在一起形成模式时，这种模式提供的产品又正好在合适的行业，所以他们获得了成功。

　　阿里郎们的确不值得被拔高。毕竟其管理模式只是针对特定人群、特定文化、特定市场中的个案。所谓“模式”，不过是少数企业适应当下中国式环境的达尔文进化而已。当我们大呼发现了“中国式管理”时，却无奈地发现这种模式并不神秘。

　　中国式管理的硬伤

　　尽管这种“中国式管理”只是针对特定人群、特定文化、特定市场，但考虑中国经济尚且处于粗放型增长阶段，通过大量劳务的投入获得经济发展的现状在一定时期内还将长期存在，所谓“中国式管理”又有一定的普适意义。那么，这种管理模式有没有风险呢?

　　这类“中国式管理”的内核是一种价值观的共识，这是这种模式下特有的激励、牵引和服务行为背后的实质。但是，这种价值观的共识和存续却存在两大风险：

　　第一类风险是企业价值观有可能不能延续。

　　一方面，价值观有可能崩溃。当员工基于老板的具象来认可其价值观时，尽管有着强烈的感知，却面临另一个风险，即员工会通过不断观察老板的行为修正自己的认知。老板并非圣人，一旦老板声望受损，价值观的影响力就容易受到削减，甚至崩溃。举例来说，一些政治领袖在位时影响力看似无与伦比，但当媒体信息开放后暴露出他们的一些劣迹，人们的疯狂崇拜就会消失。也就是说，老板应成为更经得起考验的圣人。张勇、聂圣哲、王民等老板都有穷苦的童年，这使得他们对于员工有一种传统儒家的朴素爱人情怀，并以父爱主义的方式实现对于员工的“仁义”，这更像是一种记忆中的“本能”。但是，圣人的境界不应仅仅是朴素主义，而更应该是对于道德的至高追求。且不去追溯资本的“原罪”，在现有巨大的成功之下，这些企业家们愿意继续自我修炼吗?

　　另一方面，价值观也有可能耗散。当企业的价值观与老板个人联系时，员工感知最强，影响力也最强，员工会基于对老板的认同而产生对于其价值观的认同。老板身处高位，人际联系只能在相对接近的管理层级和范围产生，但是，当企业越来越大，以老板为中心的人际联系就存在越多辐射不到的死角。更何况，张勇和聂圣哲们在企业的辉煌后似乎都选择了退隐，享受生活，这极有可能进一步减弱他们的影响力。由此，价值观就有可能脱离老板的具象而变得虚无，如同成为贴在墙上的“企业文化”。

　　即使老板是圣人，其影响力又大到可以传播到企业的每一个角落，这种管理模式就能延续吗?显然不是。这种出色的老板都面临一个传承的问题。现在，他们处于当打之年，这一问题尚不明显，但等数十年之后，谁又能保证企业一直坚守的优秀的价值观不会随着老板的退隐而消失?谁能想象没有张勇的海底捞和没有聂圣哲的德胜洋楼?

　　第二类风险是企业价值观有可能走向“非普世化”。