职场薪闻

　　“适应”，是英国著名生物学家达尔文《进化论》中的基本观点。每个生物在生活过程中必须跟自然环境作斗争、跟同一物种的生物作斗争、跟不同物种的生物作斗争。只有最适应外界环境的生物才有资格获得长久延续的权利。面对如今这个信息产业革命创造出来的过度竞争的外部环境，只有那些充分发掘知识和人才潜力，能够快速响应客户需求，以更低的成本为客户创造更大的价值的组织机体结构才更可能在残酷的物竞天择中生存下来。

　　一、目前我国企业多采用职能型结构

　　目前我国多数企业采用直线-职能型组织结构，这种组织结构最早起源于20世纪初法国著名管理实践家亨利·法约尔(Henri Fayol)在其经营的煤矿公司担任总经理时所建立的组织结构形式。企业按照相同的工作职能，从上至下将各种活动组织起来。例如，企业根据其生产的主要业务活动：研发、生产、销售，分别设置研发部门、生产部门和销售部门。这种组织结构中，最高决策层逐级控制人数递增的下层，形成权力分明的稳定金字塔结构。这种组织模式管理权力高度集中，职责规范明确，便于最高领导层对整个企业实施严格控制。我国建国之初参照苏联模式建立高度集中的计划经济体制，客观上导致改革开放之后，职能型结构组织发展成我国各类型企业最普遍采用的组织结构模式。

　　二：职能型组织机构中固有的内在缺陷

　　法约尔设计职能型组织结构模型是依据他自己当时所经营的煤矿公司。这家煤矿公司规模不大，员工除了少数工程师外，其余几乎都是体力劳动者。而且煤矿公司只有一种产品，处理工艺也仅有很简单的洗煤和选煤。因此，如果企业实际业务的规模、复杂性、创新范围等方面中超出法约尔模型的界限，职能机构就会在时间和精力上付出巨额代价。一般说来，超过法约尔模型的组织经常面临三个非常明显的缺点：

　　2.1部门本位主义，沟通协作困难

　　高度专业化分工以及稳定性使得各部门之间的横向协调较差;各职能部门趋向于强调本部门的重要性和利益，容易产生本位主义思想，造成企业内部磨擦和耗损。业务链的衔接过程中容易出现资源调度和日程安排冲突，并且可能会导致部门间矛盾激化。在很多组织中一个很明显的表现为“会议怪圈”：似乎越来越多的协调会议是难以避免。

　　2.2员工人浮于事，工作效率降低

　　组织内耗加剧和部门间的协调困难可能进一步导致大量协调人员的出现。行政人员、助理人员和秘书增多的同时，各部门倾向于超额配置需要的人员来应对各种会议及进行多方协调。空谈增加，行动减缓，时间浪费，成本飙升。组织成员开始务虚，更为关心身份、职位、学术头衔和学历证书，而不是关心工作绩效成果。

　　2.3管理层级增加，官僚体系膨胀

　　企业决策在执行层面被狭隘的部门利益所曲解，或受阻于部门之间的隔阂而难以贯彻，部门之间的协调任务就需要高层领导来完成，导致高层领导负担过重。企业成长过程中就更加难以抵御创建多余管理层级的诱惑。更为严重的是，增加多余管理层级相对容易，清除多余的管理层级却非常困难，企业的官僚体系开始不断恶性膨胀，官僚体系内部的惰性和摩擦使得沟通信息走样，沟通渠道也更为复杂。

　　大量实践经验表明，职能化组织结构仅仅是一种对于只生产一种或少数几种产品并且按照一种周而复始不断重复的模式进行生产活动的组织普遍有效的结构模式。在现如今的知本时代，很多企业原有过去的组织结构已无法支撑企业经营决策的快速实现，无法适应企业快速响应客户的要求，也无法保持公司的竞争优势。

　　三：项目型组织结构是时代的召唤

　　昨日美好的黄金岁月已经随着工业革命逝去。信息大爆炸时代带来了知识经济，身处其中的我们经常听到的故事是：昨日恒星划落夜空。为了避免在这个巨变时代中像远古恐龙一样消失，企业组织唯有褪去大生产时代烙印上的臃肿和缓慢，利用项目型组织结构重塑组织机体，大大提升企业的创新能力，从而进一步推进企业快速响应外部环境，才有生存的空间。

　　项目型组织结构重塑企业对于目标的高度关注。项目型组织的设置完全是为了迅速、有效地对项目目标和客户需要做出反应。在项目型组织里，每个项目就如同一个微型公司那样运作。项目型组织从企业战略的角度对整个企业内的项目进行管理， 根据项目目标配置资源，内部成本减低，管理层次简单，管理决策快捷。在项目目标的引导下，考虑资源、工期、成本、质量和风险等约束条件，从而实现企业整体商业价值最大化。

　　四：实施项目型组织结构变革的策略5部曲

　　对于那些准备进行组织结构转型的公司而言，首先需要明确的是组织结构转型是企业设法跨越资源、文化、能力困境的过程，在这一过程中，做出一定程度的牺牲是必要的。转型时期是各项变革措施密集发生的时期，是企业探索新的成长道路的时期，也是企业容易进入混乱状态的时期。转型时期，那些对于企业长期发展有利的举措却有可能损害企业的短期表现。转型期间可以通过强化危机意识来提升管理者对于企业组织变革迫切性的认识。在执行组织结构转型的过程中，可以从以下五个重点方面思考，在行动之前勾勒出组织转型的关键路径图。

　　4.1 障碍分析、风险评估

　　成功的组织结构变革是一个复杂的系统工程，涉及到方方面面的关系，因此必须讲究在行动之前对于可能遇到的转型障碍有充分的识别，对于潜在的风险进行全面的评估，并且对于如何应对阻力的各项策略也要事先进行准备。组织机构转型首先要识别自身特点和市场需求，以更快的速度为客户创造更满意的价值为出发点。组织机构转型的过程，不能盲目的跟风，简单的跟随，甚至完全死板的照搬其他成功企业的办法。

　　4.2 配套制度、流程优化和技术保障

　　企业组织结构转型不是一蹴而就的。对企业组织结构进行的变革，是对业务流程和管理模式的优化，它必然是一个长期磨合、逐渐完善的过程。为了更好的对组织变革的方向和方法进行不断的微调，需要建立一个长期的改进机制，在转型过程中不但要建立一套新的制度，更为重要的是对企业的流程进行重新梳理，以客户价值链为导向进行持续的优化提升。组织变革过程中需要对优秀的管理理念、管理工具进行企业内部的理解和消化，也可以考虑借鉴外部丰富的智库资源和优秀的IT技术工具，梳理和优化自身的管理模式和业务流程，然后固化、规范到IT系统，利用先进的技术手段作为保障。

　　4.3 文化培育、战略引导

　　企业文化凝聚企业价值观，深刻地影响着企业员工的行为方式。组织结构转型时期，企业高层不仅要对于企业文化现状有清醒的认识，还要从历史的角度考察企业文化的传承发展过程，注重对于企业文化基因的继承和再造。转型时期的企业既要克服自身的文化基因缺陷还要主动适应外界环境的变化，要在保留企业文化基因精华的同时，充分吸收现代优秀企业以客户价值为中心、以绩效目标为导向、以员工认同为根本的文化价值理念，只有全体员工接受了转型过程中所倡导的价值观，组织机体再造才有了可靠的基础。

　　4.4 多层次沟通，传递价值

　　企业需要通过有效的宣讲和培训，使各个层级理解、认可并执行组织结果转型。同时，建立有效的沟通机制，不但要确保有效地传达由上至下的命令，还要使具体实施过中遇到的实际问题、阻力被有效地至下而上反馈。最终使企业内部上下联动，形成合力，确保转型的有效实施。如果缺失意见反馈机制，就会使企业不能及时地识别转型中的偏差和问题并有效地解决。最终使转型走偏或则彻底失败。更为严重的是，忽略对于基层员工的引导还可能导致员工对转型的不理解甚至恐惧，最终抵触转型，引发转型的失败。

　　4.5 绩效手段，固化成果

　　企业应该将组织结构的调整同各部门的绩效考核相结合同步考虑，从而才能够将组织变革的成果固化在工作实践中。利用绩效手段充分调动每一个人的工作积极性，是变革获得成功的重要因素。组织变革过程中不可避免的会导致管理人员的薪酬变化，并引发管理人员心态的调整，而管理人员心态的变化又会透过自身的管理行为传递到员工身上，影响员工的工作绩效。要想很好的解决这一问题，只有通过充分沟通，不断完善绩效考核方案，逐步引导企业全员的思维模式和工作方法，并且结合企业文化的构建和制度推动，才有可能保证改革的顺利进行。才能够充分调动员工的积极性，才可以克服职能型组织结构的缺点，将员工的个人目标调整到与企业为客户创造价值的目标相一致，推动企业良性发展。

　　五：未来发展

　　任何组织在其存活的每一天，总是在不断的遇到各种问题，迎接各种挑战。优秀的管理者总是在固守理智底线的同时，以开放的心态来面对发展中出现的困难与束缚，通过深入的思考，发掘潜藏在组织体系内部的固有缺陷。在对组织结构变革过程进行深思熟虑之后，大刀阔斧而且毫不妥协地予以实施改革。在新的时代，采用最具适应性的组织机体，迎接新的外部环境所带来的严峻挑战。拥抱与时俱进的项目型组织结构，更为有效的释放组织内部资源的潜力，帮助组织在未来的旅程中不断发展，滚滚向前，永不停息。