关于高离职率已有各种各样的分析和研究，也产生了各种思考和对策，很多措施开始好像有一点点效果，长期来看都无效，笔者另类观点就是高离职率全都是企业问题，是企业经营理念的问题，不改变经营理念，任何的措施都是徒劳，只能是隔空瘙痒。
高离职率已成为企业主管们最头痛的问题之一，尤其是岁末年初，如何提高农民工返乡之后回岗率成为老板给人力资源主管(可能还包括各部门主管)的重要任务，在愉快的春节气氛中主管们还得忧心忡忡。
高离职率成为企业的通病，而且越来越高，30%在之前的几年已经认为很高了，现在50%已经司空见怪，100%也不是那么令人震惊。
尤其是80、90后员工，说起这个话题，各企业似乎有说不完的共同话题，道不尽的苦水。于是催生出各种各样关于80、90后员工管理方法、模式的培训和咨询，对于员工的职业心态、职业教育的训练。
企业请顾问给员工讲心态，希望大家以厂为家，要干一行爱一行，爱企业，要对企业做出贡献，要有奉献精神，经常跳槽不会有好的发展……。讲着讲着，这不就是中国的传统文化吗?这不就是中国的国学吗?已是国学又火了，正好国家也在提倡，社会也在提倡------不能唯物质是从，精神文明很重要，信仰很重要。雷锋精神又复活了，连那种“警察扶老太太过马路”都能上新闻了，但还是没有用，“老爷爷摔倒在雪地里”遭遇的更多的还是冷漠。
企业也一样，给员工提出那么多的期望，对员工开展那么多的培训、教育，最后发现没有根本的改观。于是乎，企业主管、企业主们无奈了，这是一种社会现象，单个企业可能无能为力了。
最近参加一个会议，其中有朋友分享到(Shainin)解决问题的对比模式(对比一批不合格产品和一批合格产品，看看差异究竟在哪些?)，这个方法对于解决问题来说很好用，这里不防也用Shainin 方法对比一下：
企业员工的离职率和企业股东的离职率对比一下，
股东为什么就不轻易离职呢?
听起来很可笑：
企业都是我的(股东)，所有的一切都是为我做的，我怎么会离职呢?我怎么会轻易放弃呢?
虽然说起来很可笑，但道理就在这里：
我们(企业)有多少事情是为了员工呢?
企业埋怨、抱怨员工，不理解员工，希望员工认认真真、兢兢业业工作，企业在要求员工付出，可是我们(企业)给予了什么呢?
当然，企业肯定不同意：怎么没有给予，我们给员工工作，给他们发工资、奖金，还交社保等等，怎么没有给予!
如果现在这些还能算得上给予的话，我们给予的目的是什么呢?
包括现在很多企业在推行精益生产时提出的合理化建议制度，有建议就有奖励：
我们奖励的目的是为了什么呢?
员工能提更多建议?
提更多建议是为了什么呢?
为了节约更多成本。
我们有主动想给予员工一点什么吗?俗话说:有付出还会有回报，只有那种无求回报的付出才是真正的付出，有目的的付出只是一种索取。
刚刚看到制慧网“私人董事会”探讨的一个案例：解决某家企业员工高离职率问题。企业大概背景如下：
产品毛利率很高，员工成本占的比率很小。但企业和主管还是关注降低人工成本降低目标，其中一道工序依靠人工劳动很多，对员工技能要求很高，员工训练时间很长，训练成本很高(1500元)，但离职率很高。因此想通过降低离职率来降低成本。
员工工资水平：公司实际成本4500元左右(800美元)，员工到手收入：2000-3000元人民币。
其中提出有很多很好的建议，但是我觉得其老板或总经理的观念不转变，任何的方案只能是徒劳。(专家们也提到总经理要转变概念的问题，但主要是讲转变那种说“什么什么不可能，什么什么我们做不到或没有用“的不可能的观念)，而我认为最重要的需要转变的观念是总是想着降低人工成本出发点。
2000-3000元的收入现在怎么样?可能企业又要说我们支付的是4500元，但是现在员工只关注拿到手的。废话：如果你现在也是和生产线员工一样的状态，是不是也只会关注拿到手的那一部分。很多高管都应该经历从初入职场到步步高升的阶段：在我们初入职场，在我们为生活发愁，为能喝朋友出去聚聚，为能否给女朋友买件漂亮一点的衣服，给父母像样一点的礼物的时候，我们不是只在乎拿到多少手的是多少吗?
所以这家企业最好的方案是：第一步是给员工增加收入(当然不是简单的增加，是有激励制度、能引导方向的那种)，把薪酬调整到有相当的竞争力，然后逐步加入提高效率的方法和制度，最终降低成本的目标还是能实现，而这家企业完全有能力这样做，完成有能力支付员工更高的报酬，甚至完成能承受更高的人力成本xuexihr.com结构。但就是赚这么多钱的企业，还在想着怎么降低人工成本，怎么“利用”员工—这种逻辑，最后只能是事与愿违。
这种企业都这样，其他的企业怎么办，利润率很低的企业、那些几乎没有利润的企业，他们能有什么经营理念呢!---员工成为企业盈利的工具，彻彻底底的工具------富士康就是这种理念的杰出代表，榨干员工的每一滴汗水，还希望员工感谢他郭老板—因为他给大家提供了工作，发了工资还有加班费，甚至年底还发了奖金呢(最近富士康北京因为年终奖事件罢工)。地方政府肯定是感谢他的，因为提供了可观的税收和GDP，所以政府会为他卖命，而员工却跳楼了。
富士康只是这种理念表现的很突出、很露骨的，实际上很多企业都只是把员工当工具，希望他们能“召之即来、呼之则去”，或者那点没有订单或者订单少了，有些员工能自愿不要工资是再好不过了，这样企业就不用解聘他们。
前两年评估一家重庆的企业，其需求波动比较大，为了降低成本，企业采取的做法是需求少了马上裁员，需求上来了就急急忙忙招人，其员工数量庞大，其人力成本占比很大。
评估后我给他们启动精益生产项目提了两个前提条件：
1、稳健的人力资源政策，这是提高效率的前提条件。
2、控制扩展的速度。因为其现在规模已经很大，而且根本么有再扩张的能力和基础。
企业肯定不会采纳我的建议，因为很多企业不是特别关注实际经营利润和长久利润，而是关注规模，规模可以给企业带来更多利益：资源、资金和政治资本。(不少企业是这种类型，所以说懂政治的企业家才是最赚钱的企业家)。
劳务工制度的普及和迅速推广也是基于这种理念不断发展壮大的，企业对于劳务工人不用承担责任、不用担风险，如果能有一个或几个好的中介合作机构，那就实现了“召之即来、呼之则去”的目标了。
企业一方面如此对待员工，另一方面却对员工提出了诸多的要求，很高的期望，然后就是大大的失望。然后开始抱怨员工心态、抱怨员工素质、抱怨社会机制，而羡慕日本企业员工的忠诚，羡慕那些最佳雇主企业员工的高素质、负责任的工作态度。
一部分企业在加大企业劳务工比率，恨不得所有员工都变成劳务工，而一部分优秀企业在开始收缩劳务工、把劳务工转为正式工，消除劳务工，只有那些很短期的临时工作雇佣临时工，而且也给优秀的临时工提供更多转正的机会。
工资在上涨，劳动力成本不断上升，十八大党国提出十年居民收入倍增计划，我们是被动应对还是主动出击，是把提高员工收入、改善员工生活纳入企业经营的核心目标还是按要求、被迫的、不得不、增加员工工资?
在普遍的高离职率沙漠中，我们还是能看到低离职甚至没有离职的一些绿洲，企业在羡慕别人、学习别人好的做法时更应该学习其背后的经营理念。
“打造百年企业、追求基业长青”今年来也成了企业界的时髦，但我们看到的那些真正的百年企业(很多家族企业)都是把提供员工优质生活、发展员工作为企业的核心理念和使命之一，把员工当成伙伴，甚至是家人。(这一点和最近沸沸扬扬的雷士照明的吴长江和阎炎之争就很有意思：员工和供应商、代理商都能力挺吴长江，很重要的原因就是其义气的一面用到企业经营中：把员工、高管、供应商、经销商都当成家人、当成兄弟，与阎炎代表的唯利是图的资本形成鲜明对比。
最近访问苏州的施恩禧电气(美资)，正好100年)，在美国的正式员工全部有股份，前几年接触的欧文斯科宁也是所有的正式员工都有股份，人家才是真正的全民所有。松江一家瑞士投资在松江的制造业，多年来企业没有人离职，据了解其中有一项政策就是：比如一线员工考上大专或更高学历就读，学费全部由公司支付，这项在很多企业只有高管能享受的福利，对于这家企业来说是所有员工都平等享受。
改变对待员工的态度，把员工利益纳入企业经营的核心目标才是员工稳定、高效、发展的长久之计，因此转变经营理念才是根本。即使做不到这一点，主动规划员工收入增长、员工成长计划(这里的员工重点指生产一线员工)才是降低离职率的根本解决方案，如果是被动的长了(工资)员工也不会领情。而80后90后的最大区别，就是因为他们的文化素质更高，他们对这方面诉求更明确、更强烈。
“有付出才会有回报“----而且是那种真正的付出，不是那种为了某种目的的索取。这些国学理念除了给员工讲之外更重要的给企业讲、给企业老板讲，而且要讲透，让企业主领悟。
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