“巨型资本才能问鼎巨型社会。”2010年至今，面对国药整合重组步伐的逐步加快，全国医药行业的竞争格局也在发生着翻天覆地的变化。兼并与被兼并、品种是否稀缺和人才储备是否富足成为时下国内制药企业最关心的三个切身问题。尤其是面对企业不断整合过程中造成的人员流动，使得我们的企业普遍感受到了人才不足而造成的压力。
在笔者的走访过程中，销售量很大的企业，特别是高速发展的企业，往往最为窘迫的问题都是人员危机，整个市场系统、销售系统都大呼缺人。每每当我问及什么样的人才最缺，大多坦言最缺操盘的人。造成这样的原因不外乎一点，我们的企业对现有的人才配置都不是很满意，而对即将招募来的人怀抱了太大的期望和幻想。面对人力资源不足这一不争的事实，笔者认为造成企业缺人的真正原因并不是外在，而在于企业本身。
招募的人才要与企业规模相匹配
判断一个企业的人员配置是否合理，就要看其所吸纳的人才是否与企业的发展状况相匹配。我们说一个年销售额只有5000万的企业，过早的寄希望于从外企高薪挖来一批人才是不合时宜的。如何面对这些所谓的高级人才，笔者认为对于中小企业来说，我们应该把他们定位为高参或者幕僚，当企业发展遇到瓶颈或业务需要拓展的时候可以适时的咨询，而并非一味的拉拢来用于实操。因为与企业自身的发展轨迹不匹配的时候，很有可能造成这些高级人才的“水土不服”。就像金鱼缸中的金鱼，放在鱼缸里固然好看，你把它捞出来换个坏境就很有可能造成它死亡。
诚然，“高薪诚聘”彰显了一个老板的魄力，然而这样的高薪求贤就像打OTC广告一样，当企业在一段时间内看不到效果的时候老板就会开始着急。薪酬待遇的两级分化久而久之还会带来公司内部人员的强烈不满，进而影响公司员工的凝聚力。因此，这不是老板的魄力能够解决的问题，而是公司的文化氛围没有养育这个“金鱼”的能力。所以这些人不论是在收入水平，还是与企业的规模、文化不一致的时候，必然导致了与企业的脱节。
老板要身体力行
记得曾经听到过一句话：“什么是老板，老板就是开着宝马的大业务员。”一个成功的中小企业更是如此，当企业规模尚小，处于迅速发展阶段的时候，往往是老板身先士卒，“传、帮、带、理”搞的最多。然而我们有很多的企业家年过半百就不想再打拼了，希望嫁接给招募而来的这些“优秀人才”来做。有的老板就曾经告诉我：“过去年轻的时候我没钱，我拼命做事;继而有钱了以后我拼力做事;当我的企业发展到一定阶段，凡是要体力透支的事情，我都交给别人来做。”相信凡是企业家都或多或少的有过这样的心理轨迹，但这样的想法本身就是非常投机的。我们同样也经常可以看到，有些领导人已花甲之年，甚至年过七旬还在第一线为工作乐此不疲，因为他们能感到那些工作带给他们所期望的成就感，这种精神往往是带动自己团队的绝对动力。
一些企业家总是放眼高层，不是玩资本就是玩资源，总是觉得自己是做大事的人，感觉和政策博弈最迫切，和官员对话最上档次，然而却忽略了最基础的管理。所以这种企业的结果往往是头重脚轻，社会关系资源好的不得了，下面负责对接的这帮职业经理人压根就培养不出来。主要的原因就是我们的老板眼高手低、对内松懈，甚至抱着想“歇脚”的心理。比如说有的老板就从来不按时坐在自己的办公室，疲惫于各种上层关系的应酬奔波中，以为自己的员工就可以在这样的坏境下兢兢业业，其实这样的老板无形中早已造成了与公司内部人员的脱节。俗话说“将松一尺，兵懈一丈”，这样的企业注定是发展不了人才的。
中小企业中，最应该抓的应该是对内的管理。身为老板也绝对应该是最勤劳的人，要为自己的员工做出榜样。“来的最早，走的最晚。”是一个成功企业家的真实写照，然而就这么小小的一点我们老板很多就做不到。扪心自问，自己还向以前那么勤快吗?
管理是什么?管理的理论不需要我们去研究它甚至去发展它，从泰勒的管理理论沿用至今，200年积累的精神粮食足够我们吃不完也消化不了。笔者认为企业的管理实质就是身体力行，老板自身的自律性不但能够激起别人的敬重，更能够带给你的团队良好的工作氛围。所以管理一定不要务虚而要务实，一个好的执行团队首要条件就是老板自身的自律能力。
企业的文化要匹配
每一个企业都有自身企业的文化，地域不同、企业性质不同、家族环境不同等都有可能造成企业理念的许多差异。这就使得我们的企业在采纳人才的过程中，需要考虑另一个企业来的人是否真正能够适应我们自身的土壤。例如在一些家族企业中，无论面对客户还是企业内部多习惯吃喝为主的一种文化，这就使得从外企过来人显得并不兼容，就是造成矛盾的一个方面，这个时候文化就要想到双方之间的适应性是否匹配。再比如说在一些很小的企业里面，老板是西装革履的，就要求员工也西装革履。一方面，这个企业本身并没有多少人;另一方面，很多中小企业在一些县城，职业经理人穿一色的西装全都是公司配发。然而公司配发的像酒店大堂一样的职业装一定是500人民币左右的，这种衣服穿起来只会怎么看怎么别扭，但如果穿2000人民币规格的，与企业自身所在的县城的地方环境又不匹配。所以有时候我们不禁要问，这样的规定究竟是规范化还是仅仅虚有其表呢?
曾经我们有一批市场部人员去了某个县城一家很有声望的大企业。听了企业理念，在工作了一个礼拜以后纷纷向企业递交了辞呈。就是因为这个企业要求军事化管理，每个月要确保在县城的时间在一半以上，这样的企业文化就与30多岁的产品经理人群在心态发生了很大的冲突。因为这些年龄层次的人往往抱着追崇时尚的心理，不喜欢空洞的政治说教，更不希望用军事化的管理来束缚他们的思维。因为市场系统的人与销售系统的人是有很大区别的，所以我们说管理有时候不能“一刀切”，否则与企业文化的不匹配就会成为企业不能稳固人才的原因。
薪酬体制改革与权力下放
国内制药企业的本部多在县城，在直辖市注册的很少。企业在达到一定规模以后营销总部又基本都设在了北京、上海、广州这些发达城市，作为中国的一线城市，这些地方的消费标准较地方往往要高出很多。比如说在北京雇佣保姆的起价为2000元/月，小工是150元/天。然而在陕西宝鸡，雇佣保姆的标准是800到1000元每月，小工则是 30元/天。不同的消费标准就应该采取不同的薪酬xuexihr.com/h/x机制，然而我们的企业往往并没有对这些地方薪酬机制来进行合理调配，城市和地方在同等职位上的薪酬仍然相同。老板在面对职业经理人异议的时候不仅不改革还往往在企业的大会上拿“我们的工人有多辛苦”，“我们工人拿多少钱，800元就很满足”等等的话语来打压，将低薪当成一种荣耀在倡导。这种情况老板不说还好，说出来就非常打击职业经理人的积极性。
因此，一个公司没有两套甚至三套薪酬体系是非常不符合发展规律的。就好比做医院开发的时候三甲医院和二甲医院的开发费用不一样，直辖市与地区的薪酬体系也应该不一样。然而很多情况下我们在京广沪的一些职业经理人往往抱着10万左右的年薪十几年如一日，试问这样的薪酬在北京上海什么时候能买到房?这样的待遇往往不是逼人才走，就是逼他做灰色交易，很多人才的腐败归根结底是薪酬体制的不改革而促就的。我们有些市场部经理面对10万的年薪，经手的费用却是千万级，这种薪酬和劳务价值的不对等早已铸就了腐败的根源，利用职业之便私拿回扣的现象屡禁不绝。而我们作为企业与其让他私底下损害公司利益，破坏其自身的品格，还不如将薪酬表面化，让他为公司创造出更多的价值。
另外，人才不能稳固的原因还有“名分”不足。很多企业已经很大了，甚至某个部门的业务当量已经达到了5亿，然而管理人员的头衔却仍然叫部长，相当于行政级别中县处级干部，这是非常不合时宜的。人才的打拼除了薪酬外，还需要企业适时给予的名分，更多的程度上是企业对于这个员工工作能力和品格的认可。我们很多的职业经理人胸怀天下，希望得到企业给予的名分要合理合适，但很多老板在给不起待遇的时候甚至连名分都很吝啬。他心里明白却又不是很明白，往往抓着一些头衔不放。自己是董事长，请来的人最大可以到总经理，但却都是总监。总认为对方当了经理离我不远了，有这样的顾虑。一方面不利于人才的培养，另一方面也不能有效的鞭策自己。试想如果对方真有济世之才，你让位给贤人自己安心的做股东又何乐而不为呢。
当你的员工已经成一员大将应该叫事业部总监的时候你不挂，事业部很大可以叫总经理的时候你不封。人力资源部、财务部要管十几个人了都还叫财务部长，不叫财务总监。营销系统更是如此，我们习惯上将三个省划为一个大区，然而当一个省就达到了500万甚至2000万销售的时候，省经理要不要做大区经理?等等这些环节表示，组织框架建设都应该搭配出来。很多小的企业在难以吸纳人才的时候，其实可以给名分。
但也有一个不好的极端就是将层级划分的过细，划分过细之日往往就是员工辞职之时，因为员工总是希望自己的晋升之路更短。试想如果企业内部单一个经理就分了五种，主管也分为几层，而每级晋升的年限又是5年，这样的编配就已扼杀了员工工作的积极性。因为他们看不到自己上升的通道，3、5年之后当他们发现职位都被这些老员工占住的时候，不免的会对公司的理念发生抵触。
现在的人都比较浮躁，作为公司要接受员工浮躁的现实。我们来改变他，一方面要给予考评标准，要员工明了自己的差距;另一方面我们要给他机会，让他的浮躁在可能的情况下得到一种满足。比如说功名利禄，在他表现比较好、工作业绩突出的时候可以让他一步就从主管跨到经理。我们说罗成少年得志，十八岁挂帅，其实每个年轻人都有这样的梦想，这种心态在所有有权利欲望、组织能力的卓越的人身上都有表现。如果没有权利欲望做不了管理型的人物，我们要适时的给予对方相应的满足。例如我们说大区，山东省大区可能成为分公司的时候就可以叫总经理，就这是让对方得到名分的满足。当然我们不是说可以“官帽”乱发，但适时的给予名分是挽留人才的有效措施。
敢于培养员工
不是人员没有，而是人才没有。人才的获得也不一定是来自企业外部，更多的是源于企业自身。一个企业要快速成长，需要大量的管理干部，完全依靠外聘人员想把最优秀的资源挪为己用，这种想法是极不理智的。因此一定要有一个内部造血的机制，一级一级的把员工向上培养，这样培养出来的人才能与企业文化相匹配，与企业的发展形成合力。
有的企业往往不愿意培养员工，因为大力培养的人仍然有可能中途辞职，这的确是不争的事实，但往往正是留下来的即使是十分之一常常能为企业带来质的改变。清朝的时候清政府外曾派了很多留学生出去要求回来但都回不来，现在国家每年也送出去很多回来的仍然不过1/10，然而不论是过去还是现在，正是这些少数的回来的人才将我们与国际市场的对接炒得火热。所以不能因为要走就不培养，培训是必须的而且应该是规模化的培养，能最终为企业留下来的一定是能够和你企业同舟共济的人才。
作者： 来源：互联网
