“杰出领导人与变革推动者，在外形、体格、肤色、性别与个性上，各不相同。但他们似乎都有一个不同于常人的共同点——他们愿意做决定，别人却不能。”
决策，是成功改变组织、团队与职业生涯的基石。只要我们越快、越能战略性地堆栈这些基石，就能够越快、越成功地完成变革。但是，往往是因为没有做出那些决定，而造成改革停滞不前。问题是，为什么会这样?
避免用增加的方式来进行变革。“决定”的英文是decide，拉丁语字根是caidere，意思是“杀或切除”。就技术上来说，决定做一些新的事，而没有删除旧的，根本就称不上是决策，只是“增加”而已。
当一位高管宣布，她主管的事业将变成顶级服务供应商，技术上而言，这要等到她宣布：她们不再给价格敏感的客户提供低价服务之后，前面那句话才能算是“决策”。
当销售经理宣布，他本季的战略是要求业务人员多花些时间强化现有的顾客关系，此时他所做的只是“增加”，要等到他同时宣布业务人员应该少花一些时间在其他事情上，比如开发新客户时，那个新战略才算是“决策”。
光是想到要告诉你的团队成员，别理会某些付钱的客户群、或是不需花时间寻找新客户，可能就足以让你坐立不安了，即使你真的希望看到变革发生。研究显示，取舍是件很伤神的事，因此大多数人尽量能免则免，仅是持续增加新的变革目标，却不愿意删除目前的任何优先工作项目，以避免“做决策”这件麻烦事。但是，这种藉着“增加”来进行变革的做法，可能会成为致命的一击。
当团队领导人无法决定该舍弃哪些旧的目标，来成就新的目标，此时这种取舍的决定并不会神奇般消失，而是流向下一个层级的人员。团队领导人如果不愿承担起做决策的不安，果断决定本季将多花时间强化现有顾客关系，而非积极开拓新的潜在客户。那么，就必须由每位团队成员自行决定，每当他们拿起电话、打开邮箱、坐进车子里，都必须自己决定要联络旧客户，或是开发新客户。
这种滴流式取舍，对变革的努力造成两大问题。首先，这样的取舍破坏整个团队对于变革的一致性。若由每位团队成员独立决定该做什么、不该做什么，实在不太可能大家都得到相同的结论。成员会分别朝向不同的方向努力，这正是“不一致”的典型定义。
其次，取舍会耗损我们整体心智能力，让我们在其他完全不相关的情况下，做出更糟的判断。比如，平常注重饮食健康的人在商场花了一下午难以决定该选择时髦或舒适鞋款后，竟会选择薯条、汉堡包这样的晚餐，因为他们已经没有心力来决定要选择优质饮食了。同样地，如果你的团队成员必须花一整个早上做取舍，漫长的下午便累到只能呆望着墙和上网乱逛，或是在客户、工作量、预算上做出拙劣的选择。
作出变革的决定，是一个耗费脑力与心力的工作，一般人会极力避免。虽然我们能找到一些技巧来提高决策的一致性与可靠性，但现在还没有确实有效的方式，可消除取舍带来的不安。或许这就是杰出领导人之所以杰出的关键因素吧。杰出领导人与变革推动者，在外形、体格、肤色、性别与个性上，各不相同。但他们似乎都有一个不同于常人的共同点——他们愿意做决定，别人却不能。
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