明星员工难管。他们喜欢解决问题而不是取悦老板，他们讨厌繁文缛节的官僚主义，他们无视企业内的层级制度，而且他们很容易厌倦。更重要的是，你的竞争对手很可能一直在努力想要把他们挖走。本文总结了明星员工的七个共同特点——每个特点都会令老板感到头痛。想要管理好这些聪明人，你必须做一个仁爱的保护者，而不是传统意义上的老板。尽管他们聪明有能力，但是他们同样需要你的保护。如果你能恰当地展示自己的专长和权威，并给予他们大显身手的空间，他们就会尊重你。
瑞士制药业巨头罗氏公司(Roche)董事长兼CEO弗兰茨·胡沫(Franz Humer)对发掘新创意的艰辛深有感触：“在我的研究事业中，规模经济是不存在的。”他说“如今我们每年在全球产品研发上的花费高达40亿美元，在研究领域里，没有规模经济，只有创意经济。”
按照胡沫的说法，有越来越多的公司，它们的竞争优势不是靠成本效益(cost efficiency)所创造的经济效应，而是靠创意和智力资源所创造的经济效应。在企业实践中，这就意味着公司领导人必须营造出一个环境，让那些我们称之为“聪明人”的员工能够大展才华。这些绝顶聪明的员工人数不多，他们凭借企业提供的资源，运用自己的创意、知识和技能为企业创造出高得多的价值，比如编写一段新程序的软件工程师，或者合成一种新药的药物研究员，他们的一项成果可以让全公司十年衣食无忧。
现在，几乎所有的企业高管都认识到了网罗这些极富创造力的天才人物的重要性，然而，将他们招至麾下只是成功了一半。正如位列世界最大广告传播集团之一的WPP广告公司CEO马丁·索雷尔(Martin Sorrell)最近对我们所说的：“创意行业所面临的最大挑战之一就是它的规模不经济，也就是说如果你的公司里富有创造力的员工人数加倍，并不意味着公司的创造力也加倍。”你不仅要吸引那些有才干的人，而且要创造一个氛围来激发他们最大限度地发挥潜能，为企业及所有的利益相关者创造财富和价值。
这可不是件容易的事情，如果说聪明人有一个共同特征的话，那就是他们都不想被人领导。这显然给他们的领导人制造了难题。在全球化趋势下，这个问题更加突出。现在，聪明人的流动性比以往任何时候都大，他们不仅可以在波士顿，也有可能去班加罗尔或者北京工作。这就意味着他们有了更多的机会：他们不会在某家公司等着养老。他们知道自己的价值，而且他们希望你也知道。
在过去的二十年里，我们潜心研究领导力命题，尤其是关于被领导者对领导的期望问题。我们运用社会学的方法，从案例研究而不是匿名的随机问卷调查中获取我们需要的数据。开放式访谈是我们一个主要的研究方法。研究背景包括五大行业领域：以科研为基础的行业、营销服务、专业服务、传媒和金融服务。为了撰写这篇文章，我们采访了普华永道(Pricewaterhouse Coopers)、艺电(Electronic Arts)、思科(Cisco Systems)、瑞土信贷(Credit Suisse)、诺华(Novartis)、毕马威(KPMG)、英国广播公司(BBC)、WPP及罗氏等企业的一百多位领导人以及他们手下的一帮聪明人。
随着访谈的深入，我们觉得越来越清晰的一点是，领导人和聪明员工之间的心理关系，与他们和普通员工之间的心理关系很不一样。聪明员工希望自己创意的重要性得到公司的高度认可和保护，同时自身享有探索和失败的自由。他们期望领导和自己同属一个智力级别，但又不想看到领导的才智盖过自己。这并不是说所有的聪明人都一样，也不是说他们走的是同样一条路，但是，聪明人的确具有一些特定的共性，现在就让我们来看一看吧。
理解聪明人
和近些年来某些舆论导向相反，CEO们并没有完全为极富智慧和创造力的员工所左右。当然，一些极有才华的个人，比如艺术家、音乐家以及其他自由职业者，能够凭借一己之力创造辉煌成就，但是在大多数情况下，聪明人对组织的需求不亚于组织对他们的需求。没有组织提供的资源，他们难以施展才能。古典音乐家需要一支管弦乐队，科研人员需要资金和一流的实验室设备。然而，他们需要的还不仅仅是资源。正如一位跨国会计公司的开发总监所言，聪明的员工“可以产生伟大的创意，但是如果没有相匹配的系统和规则，他们也出不了多少成果”。
对于企业领导来说，这是个好消息。但不幸的是，资源和系统再好，如果没有聪明人来用的话，也是白搭。更糟糕的是，这些聪明人很清楚，你非得雇用他们才能得到他们的知识和技能。如果企业能够直接从聪明人的大脑和人际网络里挖掘出知识的话，那它只需要建立一个更好的知识管理系统就行了。可惜，没有什么系统能够捕捉到隐性知识，这真是知识管理迄今为止最大的缺憾。
聪明人对企业的态度反映了他们的自我价值感。我们发现他们中的绝大多数都藐视层级制度。虽然他们很清楚工资奖金是和工作表现挂钩的，但他们对升职奖励还是常抱着一副无所谓甚至鄙夷不屑的态度。所以，不要指望用花哨的职位头衔以及新的职权来诱惑或挽留他们。他们更愿意在下面切切实实地做一份事，即使这当中时常会和手下人发生矛盾。这也不是说他们对自己的地位满不在乎，相反，他们在乎，有时候还相当在乎。某个研究人员可能会假惺惺地说他不知道自己是什么头衔，但另一方面又坚持要别人称他为“博士”或者“教授”。这里的玄机在于，聪明人认为自己是企业之外的专业群体的一员，企业内部的层级制度对他们来说没有什么意义。在专业圈子的交往不仅有利于他们的职业发展，而且这种脱离组织之外的专业群体的反馈也有助于他们找到自我。
对层级和官僚制度的淡漠，并不会造成聪明人在政治上的幼稚和清高。一家大型媒体集团的董事长告诉了我们一个典型例子，某位全球闻名的记者，极度聪明，对什么事都喜欢质疑，是公司的业务骨干。他在新闻编辑室里总是摆出一副对“上头”所做的一切深表怀疑的样子。实际上，他对公司的领导方式和战略方向清楚得很。尽管在公开场合他时常表达出对商业这一套的不屑，但私下里，他对公司的发展前景、公司与重要客户的关系等方面总能提出切中要害的问题。另外，在公司与政客、媒体同僚及客户的关系处理问题上，他也坦言了自己对公司的支持。但如果你准备了60张PowerPoint幻灯片要开一个战略会议，最好不要邀请他，因为他免不了处处挑刺。明智的做法是随时让他了解公司业务上的主要动向。
和这位知名记者一样，多数聪明人对不真诚的敷衍非常敏感，并且反应过激。艺电公司的的全球首席运营官戴维·加德纳(David Gardner)对此深有体会。因为他领导着许多聪明人。艺电公司在全世界有7200名员工，开发源自于FIFA足球赛、模拟人生、指环王、哈利·波特等题材的互动娱乐软件。在采访中，加德纳告诉我们说：“回想过去的那些失败经历，有很多时候都是因为我们在处理和员工的关系上，说了太多的恭维话，而很少谈到实质性内容。员工不是那么好糊弄的。当有什么问题摆在面前需要解决时，出于对员工思维能力的尊重，必须进行开诚布公的对话。”
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